几天后，关于屈臣氏产品线优化的详细财务报告和“王老吉”及王建仪的初步背景资料都摆在了陈秉文的办公桌上。
会议室里，凌佩仪先汇报了产品线梳理的初步方案。
“根据财务数据和对门店、工厂的实地调研，我们建议将现有的587个SKU，初步优化至150个左右。”
凌佩仪指着幻灯片上的图表，汇报道，“首批建议淘汰的，包括汽水厂的12种小众口味汽水、药妆部的38种滞销自有产品，以及日杂部门的21种低效商品。
这些产品年销售额合计占比不足8%，但占用了超过35%的仓储和管理资源，且整体处于亏损状态。”
“这个措施可以，不过力度还可以更大一些。”陈秉文双手交叉放在桌上，目光扫过在座的凌佩仪和徐世文，“我们现在的思路，还停留在‘优化’层面。
但屈臣氏的问题不是优化能解决的，需要的是重构。”
他示意凌佩仪翻到报告的后几页：“看看这些数据：超过三成的SKU只贡献不到百分之五的销售额，却占用了近四成的仓储和管理资源。
这不是优化的问题，是结构性问题。”
凌佩仪略显迟疑：“陈生，您的意思是？”
“我的意思是，150个SKU还是太多。”陈秉文直接点明重点，“我们应该把目标定在50个以内，只保留真正能盈利、有市场影响力的核心产品。”
“长痛不如短痛。”陈秉文态度异常坚决，“我们要做的不是修修补补，而是彻底重组。
我认为可以具体分三步来实现。
第一步，对现有产品进行重新评估。
标准就一个。
能否在细分市场做到前三？
不能的就淘汰。同时，重点开发两个方向：一是利用屈臣氏蒸馏水的基础，拓展家庭桶装水市场。
二是加快电解质水的研发进度。
第二步，关闭效益低的工厂，将产能集中到荃湾汽水厂。
第三步，六个月内完成产品线收缩，九个月内实现新产品的上市。”
陈秉文的话让会议室里一片寂静。
他提出的三步走方案，其激进程度超出了所有人的预期。
将SKU从587个直接砍到50个以内，这意味着要淘汰超过90%的产品线。
徐世文听到这个数字，忍不
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