造。分享一部分增量价值，是合理的。这能激励出版社不仅卖书，也更积极地参与整体生态的建设。”
“人家社里能听你这套？”父亲摇头，觉得儿子异想天开，“出书就给版税，天经地义。你还想让人家帮你拉别的生意？想得美！”
“传统不一定合理。新的价值创造模式需要新的分配模式。这是商业演化。”贝西克并不在意父亲的质疑，“如果对方不同意，我会坚持现有版税，但也会相应调整我对图书营销的配合程度和资源投入。合作的基础是利益一致。”
母亲听不懂太多，只是怯怯地问：“那……会不会把人家惹不高兴了，书就不给出了？”
“不会。合同已签，具有法律效力。我们现在探讨的是对双方都有利的合作模式优化。即使优化不成，也会按原合同执行。这是商业谈判的正常部分。”贝西克给母亲吃了颗定心丸，尽管这颗定心丸是建立在冰冷的契约之上。
几天后，林女士回复了。C社内部经过激烈讨论，最终高层拍板，认为可以尝试这种创新模式，但必须极为谨慎，条款要严格限定，控制风险。他们同意进行一次专题电话会议。
会议中，除了林女士，还有C社的副总编、财务总监和法务负责人参加。贝西克面对质疑，再次清晰阐述了他的逻辑，并展示了详细的方案。讨论焦点集中在几个方面：挂钩指标的选择（最终倾向于采用贝西克核心付费社群在图书上市后半年内的净增付费人数，这个数据相对公开、可核查），门槛的设置（定为图书实际销量超过5万册后启动），分成比例（经过多轮磋商，定为：销量超过5万册后，每多卖出1万册，C社可从贝西克因该书直接引流带来的新增付费会员年费总额中，获得0.8%的分成，上限为新增会员年费总额的5%，期限为图书上市后两年内），以及数据核查机制（约定贝西克定期提供后台截图，C社有疑问可申请在有第三方见证下有限查询，但不得涉及具体用户隐私）。
谈判艰难，但最终达成一致。C社方面认为，这个条款对其而言风险可控（销量达不到门槛则无额外支出，即使达到，分成比例也有限），且有机会分享潜在的新价值，是一个不错的创新尝试。贝西
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