及真正“亮点业绩”的关键障碍。
而最微妙的是，这两套话语在逻辑上可以自洽：因为你忙于大量基础支撑工作，所以无暇展现主动性创造性；因为你缺乏主动性创造性，所以更适合继续从事基础支撑工作。
一个完美的闭环，将人牢牢锁定在特定的生态位上。
周一下午，刘经理召集项目核心成员，对中期评估初稿进行“评议反馈”。
会议室里，气氛微妙。
阿哲的评估段落里，充斥着“技术前瞻性突出”、“架构设计创新性强”、“关键难题攻关能力显著”等词汇，虽然也提到了“需加强跨部门沟通的换位思考”，但主体是光芒四射的。
李琳的评价强调“业务洞察深刻”、“用户价值导向坚定”、“需求把控精准”，不足之处是“对技术实现复杂度的预估可更充分”，但这更像是技术部门对她“施压不足”的委婉抱怨。
老赵的评语则是“风险意识敏锐”、“数据分析功底扎实”、“为项目稳健推进提供了重要制衡”，缺点则是“有时过于谨慎，可能错失一些激进创新机会”。
轮到讨论何不凡的部分时，刘经理看向他：“不凡，对自己的评估，有什么想法吗？”
何不凡沉默了两秒。他能说什么？反驳“我很有创造性”？他过去几个月的工作记录，本身就是“创造性匮乏”的最佳证据——他的产出都是流程化的纪要、梳理、报告。
“评估比较客观，”他最终说，“基础工作确实占用了大部分精力。关于主动性和创造性，我接受反馈，会在后续工作中注意。”
这个回答，安全、谦逊、符合“有待提升者”应有的态度。
刘经理满意地点点头：“认识很到位。基础工作非常重要，是项目的底盘。但也不要自我设限，在做好底盘的同时，眼睛要往远处看，手要往高处伸。比如，下次遇到部门扯皮，能不能不只记录分歧，而是基于你的信息优势，主动设计一个能让双方都接受的创新性解决方案？这就是从‘支撑’到‘驱动’的跨越。”
这番话，听起来是殷切的期望，是成长的指引。
但何不凡听出了另一层意思：系统在鼓励他，用同样的时间精力，在完成所有“基础支撑”工作之余，还要额外产出“驱动性价值”。而这几乎是不可能的任务
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