PMO办公室的空气里，弥漫着一种混合了装修板材气味、新家具木料味道，以及咖啡与纸张气息的独特味道，象征着新开端，也暗涌着看不见的湍流。汪楠正式搬入这里的第三天，各种试探、示好、乃至隐晦的拉拢，便开始如同春雨后的苔藓，悄无声息地从各个缝隙中滋生出来。
首先是工作层面。尽管与“远山”周副总的第一次对接会暗藏机锋，表面上的合作流程仍需建立。周正派来的对接团队，由一位姓陈的、年约四十、戴着金丝眼镜、永远面带标准微笑的经理带队，效率极高，第二天就送来了一整套详尽到近乎繁琐的“工作对接建议草案”，涵盖了报告格式、会议频率、决策流程、信息同步、风险评估等方方面面，几乎是把PMO当成了“远山”在叶氏的延伸办公室来管理。
苏晴将这份厚达三十多页的文件放在汪楠桌上时，眉头微蹙：“汪总，陈经理那边催得很急，希望我们今天下班前能给出初步反馈。他们还提出，明天上午就想召开第一次联合工作例会，讨论草案细节。”
汪楠接过文件，随手翻了翻，重点看了看关于“事前沟通共识”和“财务监督”的条款。不出所料，对方在这些核心关切点上，措辞更加严谨，也更具约束力。他没有立刻表态，只是淡淡地说：“不着急。告诉他们，PMO刚刚组建，需要时间熟悉内部流程和项目现状。草案我们会认真研究，三天后给出书面反馈。联合例会可以开，但议题要调整，先讨论‘新锐’项目当前最紧迫的三个技术瓶颈的攻坚计划，以及下周需要双方协同解决的具体事项。对接细则，可以放在第二次例会议程里。”
“是。”苏晴会意，这是典型的“以我为主”，用具体、实在的项目推进事务，来对冲对方在流程和规则上的步步紧逼，同时争取时间，仔细研究草案，寻找反击或修正的空间。
下午，苏晴刚把汪楠的指示传达过去，周正亲自打来了电话，语气依旧温和，但话里话外却透着不容置疑的压力：“汪总啊，理解你们刚组建，千头万绪。不过，‘远山’的资金已经到位，时间不等人啊。这套流程，是冯总亲自过目，借鉴了国际上很多成功投后管理案例制定的，目的是为了规范，提高效率
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