示是：“不要把他们当成你的下属或同事，而是当成你未来需要并肩作战、或者需要其专业支持的伙伴。了解他们关心什么，担忧什么，对公司的未来有何看法，他们各自领域的核心挑战和机会是什么。倾听，学习，建立信任。”
同时，林薇开始有意识地将一些涉及公司长期方向、但又不涉及具体运营机密的战略性课题交给苏逸晨牵头研究。例如，“北极星在下一代人机交互范式下的机会与风险”、“全球主要市场数据监管趋势对北极星业务模式的长期影响”、“如何系统性评估和投资前沿突破性技术，平衡短期回报与长期布局”。这些课题没有标准答案，但能迫使苏逸晨超越单一业务或职能，从公司整体、产业全局甚至更宏观的社会经济趋势去思考。他会组建小型的研究小组，吸纳不同部门的优秀年轻人，最终产出报告直接提交给林薇和战略委员会，作为高层决策的参考。这个过程，既是思维训练，也是在不引起广泛注意的情况下，让苏逸晨的思考能力和视野，在更高层面悄然展现。
第二阶段：有限授权与实战锤炼（第7-15个月）。
在苏逸晨对全局有了一定了解，并与核心管理层建立了初步信任和联系后，林薇计划逐步赋予他实际的管理职责。但这并非直接让他接管某个成熟的、庞大的事业群，那样风险太高，也容易引发不必要的内部竞争和反弹。
计划是，在合适的时机，对集团组织结构进行一轮“微调”，成立一个全新的、聚焦于“未来生态与前沿探索”的事业部或战略单元。这个单元将整合目前分散在不同部门的、面向未来的孵化项目、部分前沿研究团队，以及探索新的商业模式和生态合作机会的职能。苏逸晨将被任命为该单元的负责人，直接向林薇汇报。
这个安排用意深远：首先，它契合苏逸晨的兴趣和长处（前沿、创新、跨领域探索），能最大化发挥他的优势。其次，这是一个相对独立、对现有主营业务冲击较小的“试验田”和“练兵场”。苏逸晨可以在这里相对自由地尝试新的管理方法、决策流程、跨部门协作模式，即使犯错，影响范围也相对可控。再次，这个位置具有战略高度，能让他继续参与公司顶层战略讨论，同时
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