几十上百种商品，供应链能否支持高频次、小批量的夜间配送？
仅靠陈记现在的物流体系恐怕够呛。
最重要的是，消费者的习惯需要长时间培养，初期很可能亏损严重。
而且，陈秉文心里有更大的布局。
7—11模式固然好，但属于重资产、强运营的零售业态，需要耗费巨大精力去打磨供应链和管理细节。
他的核心战略是品牌生产运营和资本运作，是通过「脉动」这样的产品占领用户心智，通过控股优质资产来构建商业帝国。
分散精力去深耕一个全新的、且与现有主业协同性不强的便利店业态，可能会打乱他的节奏。
「你的想法很好，7—11模式确实代表未来的发展方向。」
陈秉文先是肯定了马世民的建议，随后放下简报，斟酌了一下用词后说道，「但是，目前阶段，我们不宜直接进入这个领域。」
马世民愣了一下，多少有些意外。
毕竟按照陈记目前的模式，如果能够在港岛引入7—11便利店，就会将形成生产、供应、渠道的完美闭环。
陈记的核心优势在于产品。
但再好的产品，也需要强大的终端渠道来消化。
屈臣氏定位中高端个人护理，网点密度和消费频次有限。
如果能在港岛建立起一个类似7—11的、高密度、高频次的便利店网络，就能牢牢控制住本土市场的销售终端。
这不仅能为自家产品提供最稳固的出货渠道，形成「生产—品牌—渠道」的闭环，极大增强抗风险能力，还能有效阻击其他竞争对手构建起一道坚实的渠道护城河。
马世民在研究海外市场时，敏锐地察觉到便利店业态的崛起趋势。
他判断，这种模式迟早会进入亚洲最发达的城市之一的港岛。
与其等到国外品牌或者本地其他大财团引入并占据先机，不如自己率先布局，抢占市场空白点，成为规则的制定者而非跟随者。
出于一种抢先卡位的战略思维，他才提出这个建议。
但是，作为掌舵人，陈秉文需要从整个陈记全局的战略重心、资源分配、风险偏好和资本回报率来权衡。
7—11模式再好，但巨大的初始投入、与核心战略的偏离、管理精力的分散以及当前阶段更高的机会成本都是陈秉
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