了争夺有限的军费预算而明争暗斗。
他的七个前任中，自杀了一个，两人带着耻辱离职，两人有可能施展抱负但只干了一年多就离职。
上任伊始，麦克纳马拉就明确宣布：我到这里是为了开启并刺激新思路与新方案的形成，而并非只是调停纠纷和协调利益。
麦克纳马拉擅长用数字来管理机构，他曾经认真研究过通用汽车成功的案例，并在福特公司将其发扬光大，然后将这些成功经验搬运到五角大楼。
麦克纳马拉发现了有效管理国防部资源的主要问题，不在于缺少管理的法定权力，而是没有做出正确决策所需的基本管理工具。
麦克纳马拉主导下，用一套计划、规划、预算系统和系统分析的管理体系对五角大楼进行了彻底的改造。
此前美军的计划管理模式是军方通过参谋长联席会议搞的联合战略目标计划，先分析阿美莉卡对外做出的外交承诺和面临的威胁，再针对世界形势提出相应的军力需求，但这部分是以各个军种为单位提出的，各军种的规模和获得预算的多少，直接决定了其地位和未来，因此内讧严重。
而所谓计划、规划、预算系统，就是通过有财政保证的5年为期的计划，把长远规划和短期预算联系起来，同时从军事和经济的角度出发研究问题，用系统分析法，根据成本-费效比对不同方案。
一句话，就是以最少的钱做最多的事。最终形成总统备忘录草案，再分发到国防部下属的九个职能部门，国防预算在这些部门中分配。
这一模式，由国防部文职部门作出分析并制订政策，这样就不动声色地绕开了军方。
麦克纳马拉相信，大多数事情是可以用数字量化来表示的，然后在此基础上做出合理的决定。
这套管理模式，把三军复杂无比的计划囊括在内，文职官员们直接就能够看清楚整个武装力量的全貌。
这也为国防部长提供了一个独立的团队，使文职的部长从各军种手里夺来了主动权，对每个重要项目都可以做长远打算，一反过去各军种缺乏长远规划的做法。
从来没有一个国防部长像麦克纳马拉这样对问题如此了解，了解每一个细节。”
大T听傻了，麦克纳马拉真有这么伟大？这和他认识的麦
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