需要有能力识别并整合最好的设计资源；我们不需要自己精通所有生产工艺，但我们需要有能力管理并赋能合作的工厂。
我们的核心能力，将体现在定义产品的能力、整合供应链的能力、运营渠道的能力，以及最重要的理解和连接消费者的能力上。
而这些能力，在东升超市的实践中已经看到了雏形，并且我们正在快速学习和扩充团队。”
随即，他直面第二个更尖锐的问题，
林向东轻笑着说道：“至于模仿……王总，任何一个真正有价值的商业模式，从诞生的那一刻起，就注定会被模仿，这是无法避免的。甚至可以说，没有被模仿价值的模式，本身可能也不具备商业价值。”
这个角度让在场的几位投资人都略微挑眉，露出了感兴趣的神色。
“但是，”林向东的眼神变得深邃，“大浪淘沙，最终能沉淀下来的，能穿越周期、真正建立起品牌壁垒的，从来不只是先发优势或者模式本身，而是做事的人，是那份‘用心’。”
林向东进一步阐述：
“还有一件事，巨头的转身，往往伴随着庞大的体量和固有的路径依赖，他们的创新很多时候是‘防御性’的，而非‘颠覆性’的。我们的优势在于，我们更轻、更快、更专注，没有历史包袱，可以对市场需求做出最敏锐的反应，可以集中全部力量在一个方向上。
我们或许会被模仿，但模仿者很难复制我们这种从零到一打磨出来的、对成本和效率极致追求的‘基因’，也很难复制我们这种与早期用户，共同成长所建立的情感连接和品牌忠诚度。”
“更重要的是。”
林向东抛出了更具前瞻性的观点。
“‘新生活计划’不是一个静态的蓝图。它是一个不断进化、不断迭代的生态。当别人开始模仿我们第一阶段的‘工厂直供+线下体验’时，我们可能已经进入了第二阶段的‘数据驱动个性化定制’和‘会员订阅服务’了。
持续的创新和迭代速度本身，就是最坚固的护城河之一。 而这份创新和迭代的能力，恰恰来源于我们这样一个充满饥饿感的团队。”
林向东的回答，没有回避问题，而是层层递进。
从已验证的基本功，到对核心能力的重新定义，再到对“模仿”的独特见解，最后落脚于“人”的
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